随着我国经济的不断发展，主题乐园行业在最近十年在中国也有了长足的进步，不仅国外各大巨头纷纷到场，本土的主题乐园也是异军突起，茁壮成长，有独特竞争力和发展潜力的乐园不断涌现。随着中国城镇化的完善以及科技信息技术日新月异的发展，中国的主题乐园行业肯定还会迎来更多的风云变化，在这样的背景下，主题乐园或者说以主题乐园为主业的企业都有必要从战略发展角度去考虑自身的发展，结合自身特点和实际情况选择独特的战略发展策略，这样才更有机会在不断变化的环境中成长，进而跨越行业发展的周期。那对于主题乐园或者以主题乐园为主业的企业来说，好的战略应该怎么做，战略又应该如何付诸实施，本文试图从主流企业战略观点的角度进行一些分析和探讨，分享来于中国游乐杨建川专家。

当主题乐园或主题乐园企业已经做出了取舍，明确了战略发展的方向，确定了独特的价值体系或核心能力，还需要通过一系列的手段将战略付诸实施：

1、要有与乐园战略相匹配的姿态与资源投入

一旦主题乐园明确了战略定位，就要依照战略定位给予行动上的安排、组织架构的对应以及资源上的投入，不同的战略需要的行动、组织和资源的配称可能是完全不一样。所以，战略的实施绝不是在原有企业架构上做培训，也不是把战略意图传达给组织中的所有部门和人员就行了，战略的实施同样也是企业改变自身运行方式，投入资源使之付诸实施的全过程。举例来说，2016年小米公司手机开发人员是200人，不包括米聊等其他项目。而华为决定将手机业务作为自己核心发展战略之一的时候，投入了1.2万人围绕手机做开发，将近是小米的100倍，这就是华为决定进军手机业务的战略姿态，从一开始就是冲着第一去的。对于主题乐园行业也是一样，确定了战略，一定要有与之相称的战略姿态、组织安排和资源配套。

2、对于有系列产品线乐园企业的战略实施，建议设置强总部的组织架构

在前文中我们提到，对于有一系列产品线的主题乐园企业，发掘和寻找具有独特价值的能力和元素，去把它做到极致，使之能够为系列产品线提供支持，形成规模经济效应，是战略制定的关键。这种战略制定和实施需要某一个机构确认特定的能力和元素，并将其进行共享和贯彻，这种战略形成和执行的机制使得它天然地具有中心化的要求。同时，通过中心化的组织架构，还有利于降低总体的研发成本，确保知识和资源的共享和共用。

更为重要，通过中心化的组织架构，才能更好地兼顾短期盈利与长期发展的问题，战略是具有长期性的，而就单个乐园来说，更加关注的可能是利润、收入、人数、市场占有率等短期目标，同时，单个乐园进行产品创新的收益比较低，创新动力不足，也难以集中资源。通过中心化的组织架构，组建产品策划、文化内容创意的核心团队，让中心发挥大脑的功能，把体现战略实施的关键核心成果和目标放在中心来进行，而具体执行工作放在各个乐园来进行操作，才能更加有利于战略的贯彻与执行。

3、建立与战略定位相匹配的主题乐园运营体系

主题乐园的运营效率的提升虽然不是主题乐园长期发展的充分条件，但它却是主题乐园发展和战略实施的必要条件，而乐园运营效率的提升，一定要建立在与乐园战略相匹配的基础之上，主题乐园战略就像一个灯塔，通过它指引着乐园运营效率提升的方向。

在本文中，我们提到万圣节的例子，我们再次用这个例子来说明我们的运营体系如何与乐园战略相匹配：如果你是个战略定位于家庭和小朋友主题乐园，那你的万圣节就要针对家庭和小朋友，把它做得卡通有趣；如果你的乐园战略定位是以年轻人为主的乐园，那一定要做得惊心恐怖；如果你的乐园战略是动物，那万圣节可能是稀奇古怪的动物的主题万圣节。总之，一定要与战略相匹配，通过运营活动去加强乐园的战略定位。除了节庆活动之外，主题乐园的品牌形象和广告、产品创意和策划、规划与工程、园区服务、运营与二次消费都要围绕着战略来进行提升和加强，这样的运营效率的提升也不再是1+1=2，而是1+1＞2。并且这样的战略经过日积月累以后，主题乐园的护城河就会越来越深，难以被别人模仿，假设一个乐园好的运营模式被模仿的概率如果是90%，假如它有6个以上的运营活动都围绕着战略进行加强，那它被模仿的概率将将是90%的6次方变得只有53%。

4、既要仰望星空，又要脚踏实地

乐园战略就像一座灯塔，我们首先要有朝着星辰大海前进的决心和行动，在组织架构、资源安排和运营活动匹配上都围绕乐园战略进行，并在战略实施的过程中耐得住寂寞，经得住诱惑。但是，战略的长期性也决定了实现它并不是一蹴而就的，在过程中也要避免只管未来的方向不顾短期的收益，有时候，只有能活下来，才能有实现战略的机会。因此，无论是只顾短期收益不管未来发展方向还是只顾方向不管短期收益的做法都是不可取的。正确的做法，就是仰望星空，脚踏实地，暂时的苟且，只为心中的诗与远方。

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